四步解决研发人员的绩效难题

2021-09-09 08:14:41
[ BPO网导读 ] 在企业的绩效考核中,研发人员的考核是最难的,由于研发人员高智商的特点,核心技能掌握在个人手中,其工作能力高低与工作努力程度对企业的发展至关重要,因此对于其工作成果检核与评价的重要性也更加凸显。

在企业的绩效考核中,研发人员的考核是最难的,由于研发人员高智商的特点,核心技能掌握在个人手中,其工作能力高低与工作努力程度对企业的发展至关重要,因此对于其工作成果检核与评价的重要性也更加凸显。另外一方面的现实是,研发人员工作主要围绕研发项目开展,在阶段性时间内的工作内容不明确,工作成果价值不易检核。一直以来,项目制考核是研发人员考核的基本方法,加之研发项目组团队工作的特点,使公司很难真正区分每位研发人员相对于团队其他成员的真实绩效。因此长时间以来,研发人员的考核给企业人力资源工作者带来极大的困难,如何准确评价研发人员的业绩标准,并采取有效的检核方式,成为许多高科技企业甚至生产性企业中存在的主要问题。
根据笔者多年咨询从业经历,梳理出一套针对研发人员绩效考核的有效方法,从四个步骤解决研发人员的考核难题。
一、项目管理成熟度模型
项目制是研发人员的主要工作方式,研发人员的工作成果也正是在项目制中与其他员工的通力合作所共同取得的。因此,对项目本身的工作成果进行考核而非对单个研发人员进行考核是解决研发人员考核难点的基本方法。匹配项目制考核衍生出的项目管理成熟度模型,主要内容是通过建立评价模型,区别出每个项目不同的难度系数以及成果本身给企业带来的价值,从而确定本项目工作完成需要付出的技能与精力,并对此进行估值,赋予项目整体的奖励价值,以此作为整个项目研发团队的整体奖励基数。
项目成熟管理度模型主要作用是解决每个项目之间不同的价值总额,否定所有项目无论难度大小一视同仁的奖励方法,鼓励研发人员提高个人知识,加强解决问题的能力,鼓励大家上大项目、重要项目、能够为企业带来更大价值的项目,从而拉开普通研发人员与高级研发人员之间的薪酬收入差距。
二、自由建组模型
如果确定了每个项目的价值以及奖励金额,那么我们可以想见,由于经济人的逐利本性,所有的研发人员都会倾向于选择参加项目价值大、研发周期短、奖励金额高的项目,因为只有这样才能在相同的时间内获取更大的经济利益,同时也为自己今后的发展积累资历。这种情况就给公司领导或者部门领导带来难题,无论如何分配人员都会引起不公平的假想,组织行为告诉我们,人为调节只会带来更大的不公平而非消除不公平。
根据毛主席“利用群众斗群众”的方法,我们可以把这个矛盾转移出去,让每个项目组内部决定,这个项目团队的大多数人是否愿意与一个研发人员合作,这就是所谓的自由建组模型的初步设想。因为如果一位员工是南郭先生,只会滥竽充数,搭项目组其他人员的便车,便会无形中增加其他人的工作量,因此只会受到其他人的抗拒与拒绝,如果可以选择,项目组的其他人员会拒绝与其共同工作的。但是这种自由建组模型还稍显粗旷,可以稍微转化为由公司指定项目带头人,也即项目经理或项目组长,由项目组长自由建组的做法。因为项目经理是项目进度、项目质量、项目成本的整体负责人,要为整个项目团队的收益考虑,自己本身也是项目成果奖励的最大获益者,由其领导的自由建组应该更具科学性与可操作性。如果一旦项目经理忽略能力而利用裙带选择部分关系密切的人进入项目团队,其他项目成员可以选择拒绝参加该项目团队,形成一种制约与反制约的关系。


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