HR如何成为HRBP

员工仲裁者与“救火队”的角色相似，也是众多中国企业HR管理者的常态。扮演员工仲裁者意味着：要能调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾;能解决业务计划执行过程中所出现的政治问题。
由于这些矛盾往往很难通过一方之力解决，他们又本来是在老板与员工这架原本失衡的天平上维持“相对平衡”，因此，许多HR管理者左右为难、受尽指责的遭遇，是日常工作里的常态。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴对企业的影响力是其他角色的3至4倍，而依据对战略伙伴角色的发挥影响由强到弱，依次有个人因素、岗位设计、HR组织架构和预算等，但成功的HRBP一般具备这些特点：善于用业务语言描述HR问题;善于把HR专业知识和业务知识结合，进而发现并解决企业内部的问题;关注并支撑业务绩效的提升。
怎样提升HRBP胜任力?
如前所述，每一种HRBP角色都有相应的胜任能力，也有相应的策略来提升不同角色的胜任力，尽管这个过程充满挑战，比如：非专业出身的HR需要增强HR专业知识，专业出身的HR则需要增强商业知识;培养变革管理的能力;要将HR胜任力转化为管理效能;甚至是HRBP在组织架构里的角色归属——是属于HR部门还是划归业务部门管辖，都可能存在疑惑需要解除。
    结合这些实际问题，提升HRBP的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。
可给出的具体建议措施和案例借鉴包括：
在组织架构中为HRBP设置适合的模式。在组织架构的设置中，有两种比较常见的HRBP模式：
1. 客户导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理(即HRBP)与HR支援组两个部分组成。其中，HRBP通常会被直接派驻到业务部门，以处理HR相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予HRBP充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。
实际的访谈调研发现，HRBP部分常见的操作模式也有两种：事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖，不受HR部门考核但又能得到其专业指导，后一种HRBP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。
不管哪种模式，都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，转变都向业务部门负责人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免HRBP与HR部门脱节。其次，把区域性的HRBP集中起来办公，为项目推进服务。比如，把华东地区各地的HRBP集中在上海办公，共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。

 2/4   首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页

BPO网版权及免责声明

1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。

2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。