2023年中国人力资源服务业发展趋势

2022年国家和人社部针对人力资源服务业的发展连续出台了很多指导性意见，希望人力资源服务业能够在稳定就业、提升就业等方面发挥更大的作用。
2022年，各行各业都受到疫情的不同程度的影响，作为配套服务的人力资源服务业必然也会被波及到，整体表现是客户需求减少导致业务下降。
2022年末，疫情防控逐步放开，恢复经济将成为2023年的第一要务。今年，有可能出现一些行业的“报复性”快速回升，这也将成为人力资源服务业的发展新机遇。
2023年对于人力资源服务业来说，可以作为行业高质量发展的元年。一方面行业将面临大洗牌：传统服务由于其合规性差、价值低将面临挑战；人力资源服务业企业的管理水平、产能和服务质量还没有系统化提升；另一方面，新的机会也会出现：这个时代的企业和就业者到底需要什么样的服务？人力资源服务业企业如何选择和建立自己的产品和服务竞争优势？
下面就一些相关性问题做些探讨：
一、传统的人力资源事务性服务
传统人力资源事务性服务一般是指社保代理服务、薪税外包服务、享受办理服务等，就是外包了企业人力资源管理的一些事务性职能的处理。
这部分服务一定会存在，但是模式会发生巨大变化，主要原因是国家的“三统一”政策要求：劳动者的劳动关系（劳动合同）、社保缴纳和个税申缴的主体必须一致。
在“三统一”的政策下，之前普遍的“大户式”服务模式必然受到挑战，“单独立户”服务模式将成为主流服务模式。
对于人力资源服务公司来说，“单独立户”服务模式的挑战来自几方面：
客户企业的社保、薪资的资金流将不通过人力资源服务公司；
服务工作量爆炸式增长，异地服务的难度显著加大；
服务计费模式可能发生变化：以服务工作量和质量作为服务费计费依据，对于小微企业，有可能按户收取服务费用；
服务手段也将发生变化：共享服务中心将成为主要服务手段，针对企业员工的直接服务要求越来越高，数字化互联互通能力成为基础竞争能力。
针对这样的市场变化，传统的社保代理类、薪税代办类服务会对服务商提出新的要求：
大幅提升服务效能，降低服务成本。相对彻底的解决方案就是应用共享服务中心。共享服务中心采用数字化互联网技术，首先能够实现与客户和员工的线上互联互通，保证信息传递的准确性和及时性；其次能够通过不断优化，实现服务交付的自动化和高质量，例如社保申报、薪税计算和个税申报等；最后随着不断数据积累，能够为客户做出多维度的用工相关数据分析，例如：高绩效人才画像、离职影响因素分析等，帮助客户提升用工管理能力。
实现人力资源科技的转型升级。对于大客户，有可能使用客户自身的共享服务中心，服务商提供操作和落地服务；对于中小微客户，服务商具备建立SaaS共享服务中心向客户提供服务会成为其真正的竞争优势。这时候的服务商已经在向人力资源科技公司转型了。
实现事务性办理服务到数字化服务的升级转型。随国家和服务商的科技能力提升，事务性办理一定会进入自动化阶段，这时候如何基于已经积累的大数据为客户提供更有价值的服务将成为竞争方向。这个阶段，作为行业服务商的人力资源公司如果能够总结和梳理出行业最佳实践，并通过数字化能力反向输出给客户，则有可能实现从跟随者到引领者的转变。
因此，人力资源事务性服务一定会存在，核心竞争能力将从全国网点、当地政府管理等方面逐渐演变为共享服务中心的数字化服务能力。而小微企业有可能会成为这个业务的蓝海，毕竟中国的小微企业超过4500万家。
我相信，在这个业务方向上，中国有可能在3-5年内出现独角兽企业，毕竟美国、欧洲都已经有了成功的典范。
二、“人岗匹配”类服务
相对于人力资源事务性处理为企业客户提供的效率提升、成本降低和合规性增强，“人岗匹配”类服务更侧重就业能力的改善。
“人岗匹配”类服务的核心价值是为客户企业快速、准确地提供满足岗位要求的人，且保证在岗期间达到这些要求。此类服务包括：猎头、RPO、岗位外包等类型。
随着企业用工成本的不断上涨，“人岗匹配”类服务的价值体现得越来越大，可以用招聘时间、岗前培训、推荐率、录取率、到岗率、在岗时长、在岗绩效情况等指标来衡量服务价值。
如果能够通过服务商实现快速找到合适岗位的候选人，并能够到岗，且能稳定实现绩效输出，这对任何一家企业来说都是价值巨大的。
作为服务商，如何能够做到呢？通过研究一些做得好的企业，可以总结出以下几点：
1、深耕服务的行业或岗位。真正“人岗匹配”类服务做得好的企业，往往在相关行业深耕多年。例如为美团骑手提供服务的外包公司，为制造型企业提供技术岗位外包服务的外包公司，为特殊行业提供技术人员的外包公司等。这些服务商经过和行业客户的多年磨合，在客户关系、行业人才和业务管理方面积累了丰富的经验。
2、具备强大的招聘能力。所有“人岗匹配”类服务的第一步成果都是找到合适的人。此类服务商必须具备相关行业和岗位的强大招聘能力。很多服务商是通过招聘网站、校企合作以及渠道来完成招聘的，这是解决问题的一种方法，但很难从根本上解决问题，不少服务商对这种情况也希望能够更好地改善。
3、通过数字化技术构建人才画像、行业人才库、行业人才培训体系，提升人才选拔和培养能力，将知识和能力沉淀在企业数字化系统中，降低对人为因素的依赖。这可能是人才供给能力提升更好的模式。为什么国内的猎头类公司很难做大？很重要的原因是客户、人才相关关系和系统都掌握在个人手中，而且缺乏系统性人才的评估能力。这就是系统化、体系化和数字化没有做好的结果。
4、构建数字化业务管理平台：前台实现与客户和员工的互联互通，中台实现业务运营管理和业财一体化管控，后台通过大数据实现管理提升和最佳实践输出。时代发展到今天，每个人都在谈论大数据的作用，但是往往忽略了一个重要基础：如何及时获得精准的大数据积累？尤其是和就业及个人职业发展相关的大数据。另外一个重要的问题是关于数据安全和数据使用，随着《个人信息保护法》的发布和执行，这方面必须做到合法合规。
5、开放生态：前端向职业教育延伸，例如：开发相关新职业或新工种标准，推行校企合作等；后端加强职业发展拓展，例如：改善人才的职业生涯发展，实现跨行业人才服务等。这里可以参考日本Recruit公司的“丝带模式”（详情请添加客服微信：18201583573获取）。
总之，以“人岗匹配”为核心价值的服务是需要长久积淀的，也更需要通过数字化转型将其价值沉淀在公司体系下。这类服务的门槛随着采用正确的积淀模式，深入行业人才培养和供应等工作会越来越高，竞争能力也将越来越强。
三、“零工平台”服务
“零工”这种模式存在的历史非常久，“打零工”这个说法由来已久。那么，“零工”的本质是什么呢？
人大杨伟国教授认为未来的人力资源管理会从”人岗匹配“向”人事匹配“发展，企业会把工作任务、人力资本、时间单位和数据进一步”元素化”，人力资源管理将以平台为载体从外部市场化到内部市场化。
未来企业将更看重结果，会把尽量多的经营活动“元素化”，以工作任务为单位，采用数字化技术，通过“零工”平台进行派单，基于数据找到技能、时间和工具都匹配的个人来完成任务，通过平台的数字化能力管理工作任务的执行过程和结果，并根据结果与提供服务的个人进行报酬结算。
这个过程中劳动关系如何认定？是否应该从更底层的劳动者权益保护出发来解决问题？这中间存在着很多问题，例如保障程度、保障成本、保障主体、实现模式等。完全套用劳动关系很难解决问题，抛开劳动关系我国的社保体系又缺乏支持。
从促进就业的角度出发，以“零工平台”的大数据和互联互通能力为基础，国家相关部门也可以把劳动保障“元素化”。当然确立承担雇主责任的主体是必要的，关键是此类主体应该承担的雇主责任如何清晰定义。
个人认为，杨伟国教授的人力资源管理“元素化”理论反映了“零工平台”服务的本质，是企业经营发展的必然。那么，如何帮助企业和个人更好地实现“元素化”的“人事匹配”将成为“零工平台”真正的竞争能力。
当然，结合我国实际情况，劳动者的职业保障和个人服务提供者的税务身份等问题也是必须面对的，这方面还需要国家相关部门真正地参与和支持。
希望2023年，国家相关部门在政策法规上能够进一步清晰明确，“零工平台”在“人事匹配”方面发挥真正的价值，不再仅仅以结算为能力，以低价为竞争手段。
四、人力资源服务企业的生态模式
从2023年开始，人力资源服务企业单打独斗将面临巨大挑战和压力。
首先，随着上海外服、北京外企的陆续借壳上市，中智公司也在积极准备上市，可以看到在国内上市对于大多数人力资源服务企业还是很有挑战的，短时间这条路不一定能够顺利走通。
其次，各地人才集团如雨后春笋般陆续成立。虽然其业务开展不一定像想象中那么容易，但是由于人才集团出身好（大多数组织部门直接领导）、国企形式（城投、城发或是当地国有人力资源公司整合），只要理顺班子、确定合理的发展方向，在面对国企和大型企业的竞争者一定具备信任优势、资金优势，某种意义上这两种优势比业务能力水平还重要。
最后，客户的需求越来越具备多样性，不再仅仅局限在代派等基础业务，从战略咨询，人才画像，组织绩效到背调、测评、福利、培训提升、职业发展、零工业务等都会涉及，甚至一些小微企业希望将财税、法务、政策享受类都交给服务商。能否为客户提供更多的服务，建立更强的粘性成为对供应商的考验。
因此，从2023年开始，在建立和优化自身能力和竞争力的同时，如何协同发展变得非常重要，甚至影响企业发展战略的选择方向。
近日，在人力资源社会保障部印发《关于实施人力资源服务业创新发展行动计划（2023—2025年）的通知》中明确提出：培育壮大人力资源服务市场主体，到2025年重点培育形成50家左右人力资源服务龙头企业和100家左右“专精特新”企业。这也证明国家在产业发展上也是希望实现整合和积聚。
这是战略层面的设计，不仅仅是企业内部的事情了。需要结合企业实际情况进一步厘清。2023年飞翮将联合一些行业咨询合作伙伴，组织“人力资源服务业战略破局与战略解码训练营”，与大家一起探讨发展战略及落地方案。
五、人力资源服务企业的数字化转型升级
今天早上看到HRS卓玥学社发布的原创文章《如何干黄一家劳务机构？这些雷区千万别踩》，其中关于行业的数字化变革论述如下：
人力资源服务企业的数字化转型升级一般会从两个维度实现价值：
1、降本增效、规范服务流程、提升服务质量——这是内在价值提升。
易才是典型的受益者。在2008年后的一段时间，易才成为市场中的“价格杀手”，一方面是为了快速扩大市场规模，另一方面由于强大的系统支撑，其客服能力是行业平均水平的2-3倍，成本的降低是能够支撑其低价格的获客策略的。
2、基于数字化手段和大数据分析创造新服务能力——这是外在价值的提升。
“单立户”其实是传统人力资源公司不太愿意提供的服务，尤其针对小微企业。从2021ADP的财报中可以看到，他们为75万家小于50人的企业提供的HCM服务收入达到25亿美金，毛利水平为29.9%，占总收的16%。这里的HCM服务就是“单立户”事务性服务的数字化系统+服务模式。
在“人岗匹配”服务方面，数字化分析的价值将会越来越大。例如：人才画像的建立、岗位画像的建立、员工留存关键因素的分析、绩效的评估、职业生涯提升的阶段目标设定、培训体系的建立和优化等。基于长期积累的模型建立和大数据分析才能够更准确地提供更有价值的服务。另一个关键点是只有基于数字化系统，这些价值才能沉淀到企业的知识库中，否则可能仅仅掌握在个别人手里。
“零工平台”更是如此！现在凡是提供零工服务的企业，当地相关部门都会有数字化系统的要求，因为这是保证业务真实性的基础。随着向“人事匹配”方向的发展，“零工平台”的数据模型能力、大数据分析能力将取代结算能力成为竞争价值。
如果明确了价值方向，如何推动和实现自身的数字化转型升级呢？
1、超大型人力资源服务企业一般采用自建模式。这类企业资金实力雄厚，可以组织自己的IT团队，长期投入自有系统的建设。优势是：建设出来的系统比较贴合自身企业的实际业务场景，有延续性；劣势是：自成体系，当自身团队在某些方面存在短板时会导致出现一些短板效应。例如：人力资源服务业的“业财一体化管理”模型和数字化实现，即使是这些超大型人力资源服务企业也都没有彻底解决。个人建议这些方面应该找行业专业数字化公司合作。
2、地区型头部人力资源公司或各地人才集团一般采用合作外采私有化部署模式。这类企业意识到数字化转型升级的重要性，且自身业务体量一般比较大，这方面的要求比较迫切。当然，这类企业很多也经历了从“自研”到“找IT公司研发”到“找行业专业数字化公司合作”的过程。
我们2022年的几家客户就是这种情况，之前的坑踩得很痛苦。其实道理很简单，对于人力资源公司来说，数字化是工具、是载体，不必为了挖金子自己造铲子，选择性价比合适的铲子，迅速增强挖金子的能力才是目标。
这类公司对系统的要求比较全面，包括：服务产品（代理、派遣、岗位外包、福利、政策享受、手续办理等）、客户、客户合同、人员、服务交付、客户账单和收入管理、供应商、供应合同、供应商账单和支付管理、收支结算核销，业财一体化（收付实现制和权责发生制的支持）、BI和报表（运营、管理、客户服务、风险等）等。
3、小型人力资源公司一般会采用SaaS模式使用数字化系统。每年花1-2个人人工成本的钱租用行业中成熟的SaaS系统，快速实现企业管理和服务的数字化，为业务发展奠定一个良好的基础。如果用好了，先不说人效提升、服务质量提升，只看节省的人工成本就完全可以覆盖系统使用成本了。
当然还有很多中小型人力资源公司如同卓玥学社文章中所说：“依然采用原始的经营模式，不仅复杂、低效，面对繁琐的统计、发薪的工作，一不小心就会出错。”。
个人认为不是他们不想做数字化变革，而是不敢做，不知道如何做！
不敢做的原因是：实操人员更愿意采用手工处理，灵活度高，自由度大，可以操作的空间大。如果上了系统，流程约束、数据约束至少在初期一线操作人员必须有个适应过程，如果仅仅听他们的意见，当然不用最好。所以当企业负责人下不了决心，或者太远离业务，往往就会动摇。
不知道如何做其实正常，毕竟数字化是专业的事。这个时候，建议找到行业数字化公司合作。通过了解他们对业务的掌握程度，对行业领域模型的积累程度，还有他们已经服务的客户的情况来进行选择。
这类企业的数字要求往往是由浅入深的，首先要解决的是业务问题，业财一体化还是下个层次的问题。因此，有可能为了解决劳动合同管理的问题先上一个合同管理的功能；为了解决薪税计算、发放和报税的问题上一个薪税功能；为了解决和客户约定和服务交付之间的差异，上一个差异对比和处理功能等等。
这样虽然会导致后续的数字化系统整合提升了难度，但确实是这类企业出于降低风险和快速产生业务价值的考虑。
基于这样的需求，飞翮也在将SaaS系统进行进一步的解耦，针对闭环功能提供模块式服务，例如：RPO模块、员工信息采集模块、电子合同模块、社保直连模块、薪税管理模块（含个税申缴直连）、电子工资条模块、客户和供应商差异处理模块、银企直连模块、全点fa piao管理模块、业财一体化管理模块、BI和报表模块等，并在统一数据总线标准的基础上，保证增加模块后各模块间的数据连通性和一致性。
4、新创建的人力资源服务公司。这种公司一定是小型企业，为什么要单列出来？很有趣的是这些公司的创始人往往是从超大型或是大型人力资源服务公司出来的，他们已经建立了系统思维，因此在公司设立的时候就希望通过数字化转型升级规范流程、提升人效和服务质量。这类公司一般采用SaaS模式上系统，速度非常快，效果也很好。
综上所述，数字化提升一定需要企业的管理者或创始人有坚定的信念，排除各种阻力，坚持下去！另外，除了超大型企业，我们都不建议自建团队或找纯IT公司合作，无数的案例和无效的投入证明这种打法必然失败。
我们现在使用系统最好的客户，往往不是从一开始就设定了远大的目标，而是能够坚持结合业务和我们配合，不断迭代升级，不断根据市场需求基于数字化手段更好地满足客户需求，提升内部业财一体化管理水平。
从2023年开始，飞翮已经计划和行业中的一些科技公司建立“人力资源服务业科技联盟”。目标很简单，就是通过联盟将联盟伙伴最强的科技能力整合起来，同时以集采集供模式连通行业所需基础服务，面向人力资源服务业提供“人力资源科技Store”服务。
六、人才集团的发展方向
在《我国人才集团发展背景、基本情况和对策》中，作者指出：
“人才集团，是在政府及有关部门的授权范围内，采取市场化方式，由企业经营管理城市与人才相关的业务。据不完全统计，当前各地建立的人才集团已达50多个。
习近平总书记在中央人才工作会上的重要讲话中强调，要“发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用”，对此，人才集团作为提供人才引进、评价、培训及人才项目孵化经营等服务、规模较大的企业大有可为。综合来看，此轮人才集团的发展，既顺应了市场在人力资源配置中作用增强的趋势，也是提高人才服务水平、深入推行政府所属人力资源服务机构改革、优化人力资源服务和资源配置的选择。”
据不完全统计，全国范围内，由地方政府、国资部门、国有企业等牵头创建的国有人才集团有：
经过几年的发展实践，各地人才集团取得的成果也不尽相同，这里主要谈谈个人的一些意见。
1、人才集团的创建最好是采用整合模式。
建议以当地业务能力较强的国资人力资源服务企业为基础，奠定业务发展策略基础。毕竟人才集团是企业性质，在完成市委市政府的人才发展要求的同时，要具备市场经营能力，要有业务竞争力，要实现逐步盈利的经营目标。
如果是完全重新组建，基础业务体系和能力的建设周期太长，对人才集团的稳步发展不利。
包括人才集团的管理团队，一方面要坚持党的领导，另一方面也要汇集懂业务、敢创新的业务领导干部，从当地业务能力较强的国资人力资源服务企业选拔是比较保险的做法。
如果从成立之初就奠定一定的业务基础，再谈发展就比较从容了。
2、人才集团的发展战略要分层次、讲落地。
人才集团的设立初衷往往是希望为当地经济社会高质量发展提供人才支撑。个人认为人才集团的使命应该是：结合自身业务特点，发挥国企优势，成为当地各层次人才就业服务的领军企业，支持当地产业高质量发展。
因此，建议人才集团确定发展战略时还是要充分结合我国实际人力资源现状。例如：人力资源基础服务做不做？如何做？收入结构如何设定目标？
根据2022年接触的几家人才集团的沟通，从产品战略层面给出如下建议。
A、构建当地数字化动态人才供需地图（人才集团是做这件事最合适的角色）
清晰掌握当地产业发展战略，建立当地产业结构精准结构，根据产业发展要求，建立产业发展人才需求地图。要求说清楚当地产业发展对各层级人才的精准需求；
梳理当地学历教育和职业教育的专业和人员结构，采集当地各群体实时就业数据，建立各层次人才供给地图。根据当地产业发展要求，有可能要针对专业人才的供应进行全国甚至国际范围内的数据收集；
匹配人才供需地图，形成当地人才供需规划，作为各层级人才就业服务的指导。
B、快速建立人力资源基础服务的能力和规模（发挥国资优势）
通过行政安排和协调，整合当地有基础人力资源服务业务的国有人力资源公司，建立基础业务的服务能力和规模，奠定收入和利润基础；
依靠国资背景，以当地国有企业、行政机构和事业单位为客户群，设计优化和提供有竞争力的服务产品（通过和专业公司合作可以快速落地），在此纵深领域实现业务领先地位；
依靠国资背景，与当地金融机构开展合作，在存、贷方面设计好互惠互利的合作模式，通过相对低的资金成本增强业务竞争能力和整合能力，实现业务规模的快速扩大。
C、基于当地数字化动态人才供需地图，推动“人岗匹配”类服务的快速发展
连通企业需求和职业教育，配套各项人才政策，实现精准人才供应，对应开展猎头、RPO和岗位外包业务；
针对当地用人规模较大企业，根据人才供需地图规划，实现跨地区劳动者调度和匹配；
针对重点帮扶群体，优先提供就业、失业服务；
根据乡村振兴要求，培养和支持人才投入到乡村振兴的事业中去；
精准解读当地各项企业人才支持政策，为企业和就业者提供政策享受服务；
D、采用资本手段，实现快速发展
人才集团只有做大做强才能达到政府相关部门的要求。在当今时代，已经不可能每件事都靠自己从头开始了。因此，人才集团从一开始在战略层面就应该进行收并购的规划，通过资本的力量快速发展；
人才集团收并购的基本方面可能是：
当地优秀的国有或民营人力资源公司，着重考虑其业务价值、合规性以及收并购后的业务发展；
外地尤其是能与当地产业发展互补的国有或民营人力资源公司，着重考虑收并购后的协同性；
职业教育相关产业主体，与当地产业发展配套，建立更直接的人才供给能力；
人力资源科技型企业，毕竟未来的人力资源服务的竞争是建立在数字化的基础上的，谁先奠定这个基础，谁就可能实现“换道超车”。
总之，2023年以及之后的5年，人才集团是有着得天独厚的发展机会的，如果抓住这个机会，就有可能出现几家国内头部企业，甚至能在国际市场进入前列。

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