让客户来鼓舞你--以客户为中心之旅的四个阶段

　你的企业“以客户为中心吗？”当然是的。这个词有点像母亲的爱和苹果派——人人都觉得是好东西并且自称某种程度上的以客户为中心。

　　但问题在于以客户为中心是一种非常含糊的表述。上星期我在伦敦组织了一次会议，与会者包括CustomerThink的各位作者——他们都是行业内的思想领导者。 我们围绕以客户为中心展开了激烈讨论但无法对其准确含义达成一致。

　　此外作为一个群体，每个人心目中以客户为中心的企业名单多少都有些出入。不过大家一致认为First Direct, O2, giffgaff和Burberry是英国公司中的杰出代表。而在全球范围内Amazon.com, Southwest Airlines和Zappos常被提及。

　　Maz Igbal对我们的讨论作了精彩概括——我建议你读一读并注意其后的评论。Maz个人设置了非常高的门槛，因为他将以客户为中心定义为“真正的关怀”，表现为：“在你面临花客户的钱做对自己好的事情还是为客户作对的事情即便自己可能有所损失的选择时，如果你的选择是为客户作对的事情，那么这就是/才是以客户为中心。”

　　其它观点

　　有些人认为引进以客户为中心就像买一条船。你知道，水中的黑洞即使把所有的钱都倒进去也不会填满它的！因为企业永远不可能满足所有客户的需求，这一点试都不应该去试。

　　CEM专家Sampson Lee则更为透彻地指出: "以客户为中心并不是解决问题的方法。它本身就是个问题。以客户为中心根本就是错的，注定失败。"为什么？因为："试图满足绝大部分客户需求的做法将使竞争者们趋于同质化。"

　　Sampson说得没错。响应客户对企业的每一个需求而不考虑自己想要打造的品牌和希望服务的客户群是招致灾难的罪魁祸首。幸运的是我还没碰到过这么极端的企业领导者。

　　OK，接着说说CRM。我曾经把CRM当做一项以客户为中心的企业战略，正如一些人现在正在做的那样。但跳出那个圈子你会发现大多数商人认为CRM是一系列推动目标化营销、销售和高效服务的工具。在上世纪90年代末CRM还未成为行业热门话题时Gartner就将它准确地定义为促进关系管理的技术（TERM）。

　　就在最近，IBM将CRM定义为"能够从客户关系中汲取价值的技术，工具和流程。"现在市场把CRM视为直接/数据库营销、SFA以及服务优化项目的进化和集成。这并不是件坏事——在研究顶级企业的时候我们发现他们都把CRM做得非常好。如果一个企业的CRM项目只关注最大化客户回报，那么客户就会问，"它对我有什么用呢？"

　　过去数年间CEM也一步步走到相同的境地，在我看来这是好事，起码它正朝着为客户提供价值前进。然而正如Sampson指出的那样，以创造卓越体验的名义不加思索地优化每个接触点是毫无意义的。CEM的领导者们同样应当实践专注于资源和ROI的CRM。

　　那么，什么才是“以客户为中心呢？”一位零售业的管理人员最近跟我说他非常痛恨这个词，因为它根本就是陈词滥调。我们都看到过类似于此的标语："客户永远是对的"或者"客户是国王。"看上去冠冕堂皇，听上去合情合理，但这就是以客户为中心吗？我认为显然不是。
走向成熟的四个阶段

　　以我近15年的调研行业从业经验(以及无数的论证)来看每个企业都能在以客户为中心走向成熟的各阶段中找到自己的位置。

　　从下面的图中你可以看到，我将以客户为中心的旅程看作爬山。由于地形复杂而且越往上空气越稀薄竞争者也越少，所以你必须足够强壮而且全情投入比赛。

　　我在研究中发现绝大部分的企业(大约70%)处于最底下的两层。多数企业把精力放在营销/销售和服务上以获取尽可能多的客户价值。有些企业到处寻求反馈以便修复客户服务和其它问题。

　　但是抛开加诸在客户体验之上的华丽修饰之言，取悦客户和创新这两项关键行为却鲜少出现在实践中。这也正是为什么顶部阶段（客户参与和客户鼓舞）的优秀案例那么少的原因。

四个阶段

　　以下是我对每一阶段的定义：

　　1. 专注于客户: "我们了解客户，知道他们买了些什么并且可以通过优化营销、销售和客户服务为企业带来更多收入和利润。"

　　这是很多CRM项目的起点，很不幸，也是终点。但它其实关心的不是客户，而是客户的钱! Ryanair就是个典型的例子，它专注于欧洲市场中一个非常具体的分段，各方都认为它的低成本策略非常成功。但乘客对其体验却没有多少溢美之词。这表明价格的确很重要，而了解目标市场同样重要。

　　2. 受客户驱动: "我们定期征求客户反馈，以此排列关键问题的优先级并致力于改善客户对企业产品和服务的满意度，力求达到减少客户损耗的目的。"

　　过去的数年中我们看到大量公司争先恐后地开展搜集反馈和修复客户问题的工作，还有层出不穷的采用企业反馈管理(EFM)技术的客户之声项目。虽然这样做的一部分目的是寻求差异化，但坦率地说社交客户的涌现已使得客户满意度成为企业至关重要的问题。不信？就问问美国航空吧。

　　不幸的是，我发现大多数企业停留在“修复问题”这一模式上而未能带来创新的体验，也无法与客户建立情感上的联系。典型的例子是Sprint，服务质量(例如电话量下降)和客户支持问题一直困扰着它，并导致客户量大幅波动。最终这家公司把问题都解决了，但结果也只是使自己回到了原先的竞争位置上。"没把事情搞砸"是远远不够的。

　　3. 客户参与: "我们专注于长期的关系并努力与客户建立情感上的联系。"

　　一想到长期关系，我的思绪就会飘回那段在IBM的日子。IBM的产品并不总是最棒的，但客户信任IBM并长期与之保持联系，企业与客户之间一直保持着双向对话，尤其是那些大客户。Cisco的做法类似。最近在与那儿的一位管理人员的讨论中我了解到他们会定期评估推动客户忠诚度的因素并据此做出调整。

　　在B2C领域，Zappos是不得不提的案例，该公司创始人/CEO Tony Hsieh已经将令人惊喜的客户服务作为一种标志融入企业的文化中。关于这一点我曾和某人打过一个$100的赌:如果客户因某个问题而联系上Zappos, 他们一定会乐于关注问题的处理过程。我从来没输过！

　　4. 受客户鼓舞: "我们对客户想要在企业和日常生活中达成的目的进行过深入思考，并且能够在客户提出要求之前想到新的办法为其增加价值！"

　　在我的研究生涯中落在这个阶段的企业数量决不超过10%。作为奖励他们得到了极为可观的回报。苹果是当仁不让的典型。虽然坊间传说Steve Jobs从来不做客户调研，但事实上苹果花了不少力气在了解客户需要什么和渴望什么上，并在此基础上发挥自己的创新能力，从十几年前的iPod到现在，一路走来为世人呈现了一款又一款叹为观止的产品。而同期此行业原先的领导者Nokia，Sony，RIM等都没能把握住把消费类电子和移动设备集成起来的机会。

　　另外一个典型例子是Homeplus——Tesco意欲进入韩国的百货市场。Tesco的调查者发现繁忙的韩国工人视购物为结束漫长的一天前的例行公事——换句话说，他们只是想要东西而并不需要在店内购物的体验。于是Tesco就在地铁站建造了一种虚拟商店，消费者可以看到并订购货品，然后直接送回他们家。

　　也许你并不认同我的归类方法，那没关系。重要的是把自己从一个号称专注于客户实质上以企业为中心的企业变成一个能够深入了解客户需求，想法和渴望从而为其提供价值的企业。

　　客户如何看待企业？

　　所有这些当然还是站在企业的角度看待以客户为中心。客户只关心他们接收到的和感觉到的东西。

　　处于第一阶段——专注于客户——的企业在客户看来通常都不是以客户为中心的。所以说，虽然第一阶段是企业要达到的目的地，但把客户作为目标并不能产生真正意义上的忠诚。

　　站在客户的角度来说，企业至少得达到第二阶段——受客户推动——这样他们才能感觉到你以客户为中心。所以在听到许多CRM项目高声宣扬客户忠诚却连一个客户之声计划都没有时我总是感到很惊讶。这似乎是在诉说VoC / EFM只与CEM有关，而不是CRM。

　　总结起来请记住下面几点：

• 以客户为中心是一种模糊表述，所以必须明确它的定义以及每个阶段和里程碑对于企业的意义。
• 关注客户只是个开始，倾听客户并在修复问题之后走得更远才能为企业赢得客户的拥护。
• 客户不会告诉你怎么做才能成为行业领导者。你必须自己打算。

　　总而言之，让客户启发你走向卓越的灵感！

源自：51Callcenter

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