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从采购外包中获得最大收益
采购外包的发现
上个世纪90年代初，当土星公司(Saturn)调整了供应链运作方式以后，发现供应商增加的是直接物料的价值，而分销商增加的是间接物料的价值。于是，公司的采购管理小组决定把间接物料的采购外包，同时减少供应商数目并发展伙伴关系、重整流程、减少会计与管理文档工作。采购管理小组由采购、制造与产品设计、财务、物料管理和汽车工会等部门的人参加，在评价了许多潜在的供应商以后，C&B公司作为采购服务供应商(PSP)浮出了水面。C&B公司作为土星公司的外部采购助手，代表土星公司向供应商订货，并负责储存、质量控制、供应保障、交货和开票，还帮助土星公司选择供应商。
C&B公司的任务就是与土星公司一起，通过提高流程效率，加强组织管理，降低采购价格等措施，实现每年降低采购成本5%的工作目标。应用电子转帐(EFT)系统支付货款。使用EDI系统进行订货、收货和交付的单证传递。采购需求每天更新7次，订货则从离工厂10英里的分销商仓库提取。Aberdeen把专门从事采购和供应管理服务的公司称为采购服务供应商(PSP)。该公司第一次报告PSP市场的出现是在2001年，PSP被定义为：“将采购技术和产品、供应商开发和供应管理专业知识整合起来，为客户提供高度个性化采购解决方案的商务流程外包公司。PSP作为企业现有采购部门的延伸，帮助管理采购流程和采购目录，并在企业感到还有改进机会，但自己又缺乏专业技能的时候，帮助企业改进采购流程”。
采购外包的发展
采购是物流管理的重要组成部分。一般认为，企业物流成本占其销售额的7~8%左右。但在制造业企业中，物料采购价值平均占销售额的53%，如果把资本投资类的设备采购也算进来的话则要占到56%。显然，采购作为一项超过企业营收一半以上的成本支出活动，对其实施有效的管理和控制是至关重要的。
于是，许多企业开始把次优的采购活动和不能很好控制的采购项目交给高度专业化的PSP。外包不应该仅仅被看作是企业剥离资产或降低一般管理费的手段，而是更多地从中获得流程和专业知识支持，使得企业更专注于提升自身的核心竞争力。在过去的十多年中，企业一直在缩小其核心竞争力的范围，同时把其余的业务都外包出去。最经常外包的商务活动包括旅行服务、员工福利、工资发放和其他一些财务活动。然而，企业现在却愈来愈多的外包曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程，如存货管理、物流服务、产品制造，甚至是产品设计和客户服务。采购外包已经成为商务流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)的必然延伸。
实际上，企业在较大的BPO 项目中静悄悄的外包采购已经有好些年了。如旅行社一直为企业客户管理旅行资源并采购旅行服务。现在，大多数的工业产品分销商在“一体化供应”关系的安排下，管理着客户所有的采购开支。集团采购组织(GPO)在一些特殊行业如保健护理业一直就非常普遍。合同制造商(CM)则常常以他们客户的名义协调和管理整个供应关系网络。
近年来，随着基于网络的采购技术(电子采购，网上征招供应商，反向拍卖，网上交易所)和价值分析工具的发展，为监测和管理采购外包提供了必要的可见性和有效的控制手段。
对外包的管控
在今后五年内，企业将面临愈来愈多的采购外包抉择。如何对外包伙伴进行管控，如何与外包伙伴一起寻求合适的管控方式，进行良好的管控变革，以管控好自己的外包业务，等等，都是摆在企业面前亟待解决的问题。
部分内容摘自《世界工厂网》
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