供应链管理与“盲人摸象”

2021-09-26 08:57:14
[ BPO网导读 ] 在硅谷,每当我说起自己是做供应链管理的时,常常就有人问,你做的是SRM软件(供应商关系管理)还是CRM软件(客户关系管理)?是编程序还是负责业务流程?当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候,总有人半信半疑:供应链管理不是软件?



    在工业界,鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。尽管越来越多的公司试图把采购、运营和物流等职能集中到一起,组成全球供应链或全球运营部,但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单:没有人能够掌控所有的采购、运营、物流,外加计划等众多领域的专业技能。对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态:采购背景的人说是采购的延伸,物流的人说是物流的延伸,而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人,则更多地从端对端的流程角度出发,理顺供应链的产品流、信息流和资金流,提供了一个全新的供应链管理视角。条条大路通罗马,这些都可成为公司打建卓越供应链的起点。

    不过趋势也很明显,就是越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门,以及计划职能,即集成供应链(ISC)。就本土企业来说,上世纪90年代末,华为导入IBM的集成供应链的概念,旨在打通职能部门之间的横向联系,提高供应链的效率,可以说是开了国内集成供应链的先河。华为所在的电信设备行业批量小、品种多,复杂度高,集成供应链确实是关键的解决方案之一。2009年前后,我到海尔,他们已经设有供应链管理部门,不过职能大致相当于工厂的厂长;2013年底,我跟SupplyChain Council的大中华总裁交谈,获知海尔的供应链职能已经更加广泛,如果还不是严格意义上的集成供应链的话。

    这几年,供应链管理的概念更加深入,不光是大企业,而且是中小企业;不光是制造业,而且是建筑业、电商、餐饮等各种行业。比如我的每次培训中,除了制造业外,总有建筑、零售、服装、餐饮、电商等行业的学员。根本原因呢,是因为这些企业认识到供应链的价值,认识到打通部门之间的壁垒、通过全局优化来提高公司绩效的重要性。我有个朋友,担任西贝餐饮的副总裁。他说,餐饮看上去是开餐馆,其实竞争的是供应链实力,比如原材料的获取、储存、加工等——很多原材料有很强的季节性,比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原,内蒙羊肉最好的就是秋季那几个月,羊一定要在那两三个月内从内蒙的牧场收齐、宰杀、冰冻,供后面的一整年用,这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为餐馆所处位置一般为市内最好的路段,租金很贵,所以店面都较小,大多菜的加工其实是在配送中心完成,及时运送到店面后做些简单的最后加工上菜。从这个意义上,西贝跟生产、零售业没有本质区别。我的这位朋友原来先在生产行业,后在沃尔玛做采购和供应链,再后来到餐饮行业,根据生产、零售业的经验,建立西贝的供应链体系。


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