供应链管理与“盲人摸象”

 在硅谷，每当我说起自己是做供应链管理的时，常常就有人问，你做的是SRM软件（供应商关系管理）还是CRM软件（客户关系管理）？是编程序还是负责业务流程？当听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？

    其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他们想到的就是供应链管理软件，例如Oracle、SAP；对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于供货网络设计、车辆调度、仓储管理等。

    在国内，很多人分不清供应链管理与物流管理。2010年，我陪同美国供应管理协会（ISM）的主席来中国，拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该总裁几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应管理，跟物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个上千亿人民币营业额的大公司的CEO看来，这些区别或许不怎么重要了。

    大致在20世纪90年代，物流和供应链管理两个概念传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有人类的时候就有，只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高，约束着本土供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用，跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是GDP的10%左右，得益于发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车几天就可走一趟。而中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄需要数周。周转周期长，成本就注定不低。中国的物流成本是GDP的20%左右，也就不难理解了。在国内，物流是供应链的瓶颈，因而就成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，不见森林，让很多人误把物流管理当做供应链管理。

    那么，到底什么是供应链管理呢？供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理思想，试图摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链领域的全局优化。在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。这三大块是执行职能，他们由计划职能驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域，但计划本身很难独立出来，比如供应计划附属采购职能，生产计划附属生产等。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，其实是计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型（SCOR）中，计划处于采购、运营和物流之上。

 1/4    1 2 3 4 下一页 尾页

BPO网版权及免责声明

1、凡本网注明：“BPO网”或者“原创”的所有作品，版权均属于BPO网所有，其他媒体、网站或个人转载使用时必须注明：“文章来源：BPO网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。

2、凡本网注明“来源：XXX（非BPO网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其产生的任何结果负责。