服务之外，到底是什么撑起海底捞的千亿市值？

　　最重要的是，这些几乎都是从海底捞不同部门拆分出来且已经独立运营的公司。它们在背后越织越大的海底捞帝国同盟网，不仅促成了海底捞现在的规模，更能分散风险，甚至成为海底捞另一个独立的赢利空间。
　　为什么要花大力气这样做？也许我们能从海底捞的招股书中窥见一二：创始人意识到中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商，尤其在食材加工、仓储物流、门店施工和人力咨询等方面。
　　其实在2004年之前，海底捞也和其他大部分火锅店一样，自己采购当地市场食材，自己每天调配火锅汤底，但是后来发现这样的节奏成了规模化的掣肘。
　　一开始无法靠味道取胜的海底捞，想要生存下去，“误打误撞”靠服务为自己贴上差异化标签，从而在火锅界名声鹊起。同样得益于极致的服务与体验，为“海底捞”三个字带去故事性以及花钱也不一定能赚来的传播力。
　　但事实是，并非说你服务好，就能置身虎视眈眈的竞争对手、越发细分的火锅市场、不断涌现的新品牌等危机之外，想要继续扩大盈利，就要想方设法杀出一条甚至几条赚钱的口子。于是海底捞开始审视自有部门的潜力，把火锅调料单独上市、把财务部做成了财务咨询公司，工程部顺便给别人搞装修……各部门干起副业来，比卖火锅还凶，就此把海底捞的版图量化到新的商业高度。
　　二十多年前，如果有人对投资人说刚开始连创始人都“不会熬汤、炒料，连毛肚是什么都不知道”的小火锅店，将获得商业和荣誉双丰收，他们肯定会笑掉大牙。
　　可是你看，除了知道如何“出牌”，更要清晰自己有多少筹码。服务和品牌是海底捞的门面，而独立且成熟的供应链才是海底捞的核心竞争力！
　　不然只靠服务以及“消费者满意度”的餐厅考核指标来撑起百亿营收、千亿市值的故事，只能存活在想象中。
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年07期,转载请注明出处。

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