HRBP必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑

2015-03-19 19:15:36
[ BPO网导读 ] HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门,从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。

HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。
HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门,从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。
HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作,但有三种可能的汇报关系:直接汇报给业务部门的负责人,直接汇报给人力资源部门的负责人,或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作,设定绩效目标并进行评估,管理HRBP的职业发展,在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。
HRBP配置的秘密
根据怡安翰威特专家的介绍,通常情况下,HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定,一般分层治理:公司层面的HRBP,为公司经营管理团队提供人力资源服务;区域/业务部门的HRBP,服务区域/业务部门;甚至更低层级的HRBP配置。
IBM:全球化背景下的HRBP
2009年,IBM提出了智慧的地球理念,将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。

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IBM HRBP
作为一个全球化的公司,IBM HRBP的职责是:紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题,预测并规避人才流失风险,把资源投资到最关键的人才上,提升业务经理的人才管理能力,建设积极向上的文化和工作氛围等等。
联想:保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位,其工作向业务部门负责人汇报,甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极,经常脱节,甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候,他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往,HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证,甚至消耗殆尽。
腾讯:HRBP的附加价值
从4千到2万员工,腾讯只用了4年。快速发展的腾讯,要求人力资源必须跟上公司的发展,甚至应该超前半步。
为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值,腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整,让人力资源工作者深入事业群内部,建立懂业务的HRBP团队,与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手,落实总部和业务部门的重点人力资源工作,集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。


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